3대 주인은 기업을 가로막는 데 시장 사고방식을 형성할 수 없다

의 대량 연구에 따르면 시장이 강한 기업이 다른 기업보다 혁신적인 정신을 가지고 있으며, 그것들은 시장에 더 많은 신상품이나 새로운 서비스를 내놓을 수 있으며, 그것들의 창의성이 더욱 성공할 수 있다.

시장 사유 패턴의 핵심은 시장 정보로 경쟁력을 높이는 데 도움이 되는 결정이다.어떤 회사가 시장 사고방식을 형성할 수 없는 것은 다음 몇 가지 원인이 회사의 이해와 이해와 이용 정보를 방해하기 때문이다.바로 < p >
'p `1, 회사가 시장의 이해를 방해하는 요인 `

이 한 부서에 과도하게 의존하는 일부 회사의 직원들 감각은 판매부와 시장부에서만 관심을 가져야 할 일 뿐이다.

그러나 정보의 취득은 하나의 부서에 버금가는 편협한 편이다.회사도 각 부문의 정보 감지력을 강화해 시장을 더욱 전면적으로 파악해야 한다.바로 < p >
‘p ’은 몇몇 회사가 경쟁자들을 지나치게 주목하는 줄 알고 무엇을 해야 할지 잘 알고 모든 시간을 경쟁 상대를 어떻게 물리치느냐에 대해 논의하는 데 쓰이는 것이 아니라 자신에게 어떤 이해가 되지 않는 곳을 분명히 파악할 수 있을 것 같다.바로 < p >

은 정보만 수집하지만 시장 사고를 형성하는 첫걸음이다.

시장 정보가 포함된 보고서는 좋지만, 이에 대한 해독이나 행동을 하지 않으면 아무런 의미가 없다.바로 < p >
'p > 2, 회사의 이해를 방해하는 요인 < >
‘p ’은 많은 회사의 관리자와 직원들이 얻는 소중한 정보를 공유하는 것을 독차지해 종종 정보를 유동할 수 없게 되므로 회사는 걸쳐 다른 부문의 정보 공유시스템을 구축할 필요가 있다.바로 < p >

의 권력 과집중 부문 간 소통과 소통이 결핍되어 상당히 보편적인 문제이다.

조직이 산만해지면, 아이디어는 부처 내부에서만 생기고, 부처 간 창의성을 자극하는 정도가 크게 낮아질 것이다.부서 간 소통의 책임은 각 부서의 구성원들에게 주어야 하며 소통이 필요한 동료들을 격려해야 한다.바로 < p >
'p'은 협조원이 결핍되어 다른 부서에 정보를 구하고 있을 때 충분한 협조를 얻을 수 없다면 기존 정보를 이용해 의미 있는 일을 할 수 없다.부서 업무가 분업에 이르렀음에도 불구하고 부서 사이의 조화가 부족해 이는 여전히 악몽이 될 것이다.바로 < p >

의 경영 단시효에 대한 추구는 회사의 시야를 제한하여 더욱 원대한 계획을 방해했다.

이들은 생산과 판매 같은 일상적인 일에 대해 너무 많은 관심을 가지게 하는 것이 수동적인 반응보다는 자만하게 작용한다.바로 < p >
'p `3, 회사 시장 정보 이용 방해 요인 `
'p '과장 회사가 온갖 방법을 다 수집하려고 하지만 수집 후에는 이러한 정보가 방치될 수 있기 때문이다.이런 현상이 나타나는 원인은 직원들과 관리자들이 시장 정보의 잠재적 가치와 관련을 충분히 인식하지 못하고 있기 때문에 평가 정보에 열중하지 않다는 것이다.경기를 한 번 지나 시장의 안내를 칭찬한 뒤 그들은 스스로 책임을 다하겠다고 생각했다.바로 < p >

은 사람들이 시장 정보를 많이 이용하는 조직에서 직원들과 관리자가 이미 결정과 혁신 과정을 짜는 과정에서 고객과 시장 정보를 효과적으로 사용한다고 생각했다.

그러나 실제 상황은 사람들이 새로운 정보를 교류했지만, 이 정보는 그저 스쳐 관리자의 머릿속에 휘청거리고 있다.이런 정보로 간단한 운영 결정을 짓거나 중대한 장기 결정에서 이런 정보를 고려하는 것은 드물다.바로 < p >
‘p ’은 정식 프로젝트가 우리의 정보공유를 더욱 간소화할 수 있지만, 직원들과 관리자들의 시장 가이드의 가치와 원칙을 이해시켜야만 회사에 지속적인 혁신을 가져다 줄 수 있다.직원들은 조직의 이목으로 직원들이 회사 내외에서 가능한 한 많은 관련 정보를 수집하도록 격려해야 할 뿐만 아니라 관련 부서에 정보를 전달해야 한다.이를 위해, 직원들과 관리자들은 모두 환영과 협조에 걸친 사고방식을 형성해야 한다.더 협력 분위기, 더 많은 횡적 소통 장소를 제공하기 위해 회사는 일부 집권 구조를 포기해야 하며, 위에 열거한 태도와 구조상의 창의장애를 극복해야 한다.바로 < p >